الذكاء العاطفي في القيادة: كيف ترى ما لا يقوله فريقك؟

تدخل اجتماعاً عادياً. الجدول مفتوح على الشاشة، والأرقام في مكانها، والجميع يومئ برأسه حين تسأل: «هل الخطة واضحة؟». تنتهي الجلسة بعد أربعين دقيقة، وتخرج مرتاحاً. وبعد أسبوعين يتعثر المشروع، فتكتشف أن اثنين من فريقك كانا يعرفان منذ البداية أن الخطة لن تنجح.

ما الذي فاتك؟ ليس رقماً في الجدول، بل شيئاً لم يُقَل: نبرة تردّد، نظرة إلى الأسفل، صمت أطول من المعتاد. هذه هي المنطقة التي يتحدث عنها مفهوم الذكاء العاطفي في القيادة. وهذا المقال يشرح لك ما هو، وما الذي يثبته البحث فعلاً، وما الذي بالغت فيه كتب التنمية الذاتية، ثم يعطيك تمريناً تبدأ به هذا الأسبوع.

ما هو الذكاء العاطفي؟ التعريف الذي يحتاجه المدير

الذكاء العاطفي هو قدرتك على ملاحظة المشاعر، في نفسك وفي غيرك، وفهمها، ثم استخدامها لاتخاذ قرار أفضل بدل أن تتركها تقودك. لا يعني أن تكون لطيفاً دائماً، ولا أن تتجنب المواجهة. قد تكون شديد الوضوح وحاداً في ملاحظاتك، ومع ذلك تقرأ الموقف جيداً.

ظهر المصطلح علمياً عند بيتر سالوفي وجون ماير، وانتشر عالمياً بعد كتاب دانيال جولمان عام 1995. وحين طبّقه جولمان على عالم الأعمال في مقاله «What Makes a Leader?» المنشور في هارفارد بزنس ريفيو عام 1998، خلص من بحثه في قرابة 200 شركة كبرى حول العالم إلى أن الذكاء العاطفي قد يكون ما يميّز المتفوقين عن المقبولين فقط. هذا استنتاج الكاتب نفسه، ونعود لاحقاً إلى ما قاله النقّاد عنه.

لماذا يهمّ القائد تحديداً؟ لأن عملك تغيّر بعد الترقية. لم تعد تنجز المهام بيديك، بل تنجزها عبر ناس، والناس لا يعملون بالمنطق وحده. من يقرأ الطبقة الإنسانية يرى مشكلات قبل أن تصبح أرقاماً سيئة.

وإن كنت تسأل لماذا يتعثر مدراء أكفاء رغم خبرتهم التقنية، فقد تجد جزءاً من الجواب في مقالنا لماذا يفشل المدراء الجدد: الترقية تغيّر معيار النجاح من «ماذا تنجز» إلى «كيف تحرّك الآخرين»، والمهارة الإنسانية هنا هي الحلقة التي يتجاهلها كثيرون.

وهناك سؤال يسبق كل تدريب: هل تعرف حالتك الحالية؟ كثير من المدراء لا يلاحظون أنهم متوترون إلا حين يشير لهم أحد، ولهذا يبدأ الوعي الذاتي دائماً بسؤال بسيط تكرره خلال اليوم: «كيف حالي الآن، وهل سيؤثر ذلك على ما سأقوله بعد دقيقة؟».

المكونات الأربعة: من الوعي الذاتي إلى إدارة العلاقات

هناك نموذجان رئيسيان، وتعرفهما يوفّر عليك كثيراً من الالتباس.

نموذج جولمان يضم خمسة عناصر: الوعي الذاتي، وضبط النفس، والدافعية، والتعاطف، والمهارات الاجتماعية. هو نموذج عملي ومحبّب لدى المدراء.

نموذج ماير وسالوفي وكاروسو يرى الذكاء العاطفي «قدرة» تُقاس بمهام، وله أربعة فروع: إدراك المشاعر، واستخدامها لتسهيل التفكير، وفهمها، وإدارتها. صمّم الباحثون اختباراً لقياسه هو MSCEIT. ووفق مراجعة براكيت وسالوفي (2006)، لا ترتبط درجاته بالاستبيانات التي يقيّم فيها الناس أنفسهم إلا ارتباطاً ضعيفاً، أي أن «أنا أقرأ الناس جيداً» ليست دليلاً على أنك تفعل ذلك فعلاً.

لو جمعنا الفكرتين في سلسلة يومية بسيطة للمدير، فهي أربع خطوات:

• تلاحظ: ما الذي أشعر به الآن؟ وما الذي يبدو عليه من أمامي؟
• تفهم: ما سبب هذا الشعور؟ وما الذي يحتمل أنه يخفيه؟
• تضبط: كيف أؤجّل ردّ الفعل حتى أختار الاستجابة؟
• تتواصل: كيف أتصرف حتى يشعر الشخص بأنه مسموع؟

اختطاف اللوزة: لماذا تسوء قراراتك حين تغضب

تعرف اللحظة: يصلك بريد استفزازي أو يقاطعك أحدهم أمام الجميع، فتسخن أذناك، ويخرج منك ردّ تندم عليه قبل أن تضغط «إرسال». سمّى جولمان هذه الحالة «اختطاف اللوزة» (amygdala hijack)، وفكرتها المبسّطة أن اللوزة الدماغية، المرتبطة بالتهديد، تتغلّب على الجزء المنطقي من الدماغ وتعطّله.

هنا ينبغي الحذر. بحسب مقال لمات ديكسون، الباحث في قسم علم النفس بجامعة ستانفورد، في سايكولوجي توداي (يناير 2023)، فإن هذه الصورة مبالغ فيها. اللوزة ليست «مركز الخوف» فقط، فهي تعالج أيضاً ما هو مجزٍ، وتتعاون عادة مع القشرة الجبهية لا تحاربها. وينقل المقال أن بعض القرارات السيئة وقت الانفعال تعود جزئياً إلى طريقة تفسيرنا للموقف، وهي عملية تشارك فيها القشرة الجبهية نفسها.

فما الذي يبقى لك كمدير؟ الجزء العملي لا يحتاج إلى الصورة الدرامية: الانفعال الشديد يدفع إلى ردود فعل متسرّعة، وتسمية ما تشعر به وتأجيل القرار قليلاً يخفّف الأثر. لا تحتاج أن تؤمن بخطف حرفي لتستفيد من قاعدة «لا تقرّر في ذروة الغضب».

اقرأ الاجتماع قبل الأرقام: إشارات عاطفية تفوتك

قبل أن تنظر في الجدول، انظر في الغرفة. الإشارات التي تستحق الانتباه في أي اجتماع حقيقي:

• الإجماع المفاجئ. حين يوافق الجميع بسرعة على خطة جديدة، قد يعني ذلك موافقة، وقد يعني أن أحداً لا يريد المخاطرة بالاعتراض.
• تغيّر النمط. شخص ثرثار صار مقتضباً، أو شخص هادئ صار يتحدث أكثر مما اعتاد. الإشارة هي التغيّر، لا السلوك نفسه.
• الجملة المعلّقة. «يمكن أن ننفّذ ذلك، لكن...» ثم يتوقف المتحدث. اترك الصمت يعمل واسأل: «ماذا بعد لكن؟».
• التناقض بين الكلام والجسد. يقول «لا مشكلة» وهو يتجنب النظر إليك. لا تتهمه، فقط افتح الباب: «يبدو أن هناك تفصيلاً لم نناقشه».

تنبيه مهم: الإشارة ليست حكماً. قد يكون الصمت تعباً أو أزمة في البيت لا علاقة لها بك. لذلك صيغة القراءة الصحيحة سؤال لا تشخيص: «لاحظت أنك هادئ اليوم، هل هناك ما يجب أن أعرفه؟». هذه الفكرة هي ما يسمّيه كتاب «المدير الأعمى» في فصله الثالث «النظارات»: أن تعالج المشاعر باعتبارها معلومات تضيفها إلى الأرقام، لا ضجيجاً تتجاهله.

ماذا يقول العلم فعلاً؟ بين الأبحاث الرصينة والمبالغات

هذا القسم هو ما تتجاهله أغلب المقالات المتحمسة، وهو الأهم لمن يريد أن يستثمر وقته.

ما يدعمه البحث بدرجة معقولة: أن مهارات إدراك المشاعر وفهمها وتنظيمها تفيد في العمل. تحليل جوزيف ونيومان (2010) في Journal of Applied Psychology جمع الدراسات السابقة واقترح نموذجاً متسلسلاً: إدراك المشاعر يسبق فهمها، وفهمها يسبق تنظيمها، وهذا يسبق الأداء. وأظهر أن الأثر يعتمد على طبيعة الوظيفة: الذكاء العاطفي المقاس بالقدرة يتنبأ إيجابياً بالأداء في الوظائف ذات العمل العاطفي المرتفع، وسلبياً في الوظائف ذات العمل العاطفي المنخفض. أي أنه ليس مفتاحاً سحرياً لكل منصب.

ما بالغ فيه الناس: المقاييس التي يقيّم فيها الشخص نفسه («أنا متعاطف، أنا هادئ») تمتزج بالشخصية والذكاء العام. في تحليل لاحق (جوزيف وجين ونيومان وأوبويل، 2015) الذي يستند إلى 15 دراسة، بلغ ارتباط هذا النوع المختلط من الذكاء العاطفي بأداء الوظيفة نحو 0.29، لكنه انخفض إلى ما يقارب الصفر (-0.02) بعد ضبط سبعة عوامل متداخلة، وفق ملخص موقع Science for Work. والمعنى المنصف: كثير مما يُنسب «للذكاء العاطفي» قد يعود إلى سمات أخرى.

ما لم أستطع التحقق منه: أرقام شهيرة تتردد في المقالات، مثل أن نسبة كبيرة جداً من أصحاب الأداء العالي يتمتعون بذكاء عاطفي مرتفع. بحثت عن منهجية منشورة لها فلم أجد، فاستبعدتها من هذا المقال. إذا قرأت رقماً كهذا بلا دراسة محكّمة خلفه، فاعتبره دعاية لا دليلاً.

الخلاصة العملية: الذكاء العاطفي مهارة تستحق التدريب، لكنه ليس تفسيراً لكل نجاح، ولا يعوّض الكفاءة والقرارات الجيدة.

تمرين أسبوعي لرفع ذكائك العاطفي

الفكرة أن تدرّب انتباهك كما تدرّب أي مهارة: بتكرار صغير ومنتظم وتغذية راجعة صادقة. إليك الروتين:

• سجّل لحظة انفعال واحدة كل أسبوع: ما الحدث، وما الجسد (حرارة، شدّ في الكتف)، وماذا فعلت، وماذا كنت تتمنى أن تفعل.
• اشترط فاصلاً قبل الردود المهمة: دقائق قبل أي بريد أو قرار وأنت غاضب.
• اطلب رأياً صريحاً من شخص تثق به: «في أي موقف بدوت متوتراً دون أن أنتبه؟». الآخرون يرون ما لا تراه في نفسك.
• استبدل الافتراض بالسؤال: بدل «هو غير مهتم»، قل «ما الذي يجعل هذا الأمر صعباً بالنسبة لك؟».

وإذا وجدت أن الانفعال أو القلق أو الاحتراق يلازمك بشكل مستمر ويؤثر على نومك أو عملك، فالأفضل أن تتحدث مع مختص نفسي. التدريب القيادي لا يغني عن المساعدة المتخصصة.

كتاب «المدير الأعمى» يفرد فصلاً كاملاً لهذه الفكرة بأدوات وأمثلة أوسع من مقال واحد. إن أردت أن تتعلم قراءة غرفتك بطريقة منظمة، فستجد البداية في صفحة الكتاب.