التعامل مع الموظف الصعب: خطة من 5 خطوات قبل الإنذار

تقول لنفسك في طريقك إلى العمل: «سأتحدث معه اليوم». ثم يبدأ الاجتماع، فيعلّق على كل اقتراح بجملة ساخرة، أو يصل متأخراً ويطلب أن تُعاد عليه الخلاصة، أو يوافق أمامك ثم يفعل عكس ما اتفقتما عليه. تتراكم الملاحظات في رأسك حتى تصل إلى الاسم الذي يريحك: «الموظف الصعب».

لكن هذا الاسم يغلق الباب قبل أن تفهم شيئاً. «الصعوبة» ليست صفة ثابتة في الشخص، بل وصف لعلاقة تجمعه بك وبظروف عمله. وإذا عالجتَ كل صعوبة بالدواء نفسه، فإما أن تظلم موظفاً مختلفاً عنك فحسب، وإما أن تتساهل مع من يستنزف الفريق فعلاً.

في هذا المقال خمس خطوات تسبق الإنذار المكتوب: دوّن الوقائع، وصنّف الصعوبة، وافحص السياق، وحاور، ثم اتفق على خطة بموعد ومتابعة. وفي آخره: متى تتوقف عن المحاولة، وكيف توثّق.

الخطوة الأولى: هل هو صعب فعلاً أم مختلف عنك فقط؟

ابدأ بالشك في حكمك أنت، لا لأنك مخطئ بالضرورة، بل لأن العقل يتعجّل في قراءة الناس. سمّى عالم النفس لي روس هذا الميل عام 1977 «خطأ الإسناد الأساسي»: نفسّر سلوك الآخرين بطباعهم، ونقلّل من وزن الموقف الذي يقفون فيه.

ومن أشهر الأمثلة لعبة أسئلة وأجوبة وُزّعت أدوارها بالقرعة: كتب «السائل» أسئلة صعبة من معلوماته، وحاول «المتسابق» الإجابة. ومع ذلك رأى المتسابقون والمراقبون أن السائلين أكثر معرفة، مع أن الدور وحده منحهم الأفضلية. ألا يشبه هذا حكمك على موظف بأنه «غير مسؤول» لأنه تأخر، وأنت لا ترى ما أثقل أسبوعه؟

والخبر الجيد أن هذا الميل يضعف حين يتوافر وقت وانتباه كافيان للنظر في الموقف. لذلك اكتب قبل أن تحكم، وجرّب اختبار الكاميرا: صُغ كل شكوى بما كانت ستسجّله كاميرا فقط.

• «غير ملتزم» وصف لا واقعة. أما «تأخر عن اجتماع الأحد ثلاثة أسابيع متتالية دون اعتذار» فواقعة.
• «عدواني» وصف. أما «قاطع زميله ثلاث مرات ورفع صوته» فواقعة.

بعد التمرين يحدث أحد أمرين: إما أن تجد قائمتك شبه فارغة، فالإزعاج في أسلوبه لا فيما يفعل، والمسألة تفاهم لا تأديب. وإما أن تجد وقائع يمكن عدّها، فتنتقل إلى الخطوة التالية واثقاً مما ستقوله.

الخطوة الثانية: ثلاثة أنواع من «الصعوبة» ولكل نوع علاج

الخلط بين الأنواع أكثر ما يفسد العلاج. وهذا تصنيف عملي أقترحه، وليس تصنيفاً علمياً رسمياً.

النوع الأول: اختلاف طبع

موظف يعمل بإيقاع غير إيقاعك: يحتاج تفاصيل كثيرة قبل أن يقرر وأنت تحب السرعة، أو يفضّل الكتابة وأنت تفضّل المكالمة. لا يخالف قاعدة ولا يقصّر في نتيجة، لكنه يستفزك. علاجه أن تعدّل أنت طريقة تواصلك معه. وعنوان الفصل الثاني من كتاب «المدير الأعمى»، «ألوان الشخصية الأربعة — دليل المستخدم لكل موظف»، يلخّص الفكرة: لكل موظف دليل استخدام مختلف.

النوع الثاني: دافع أو حاجة لم تُرَ

موظف كان نشيطاً ثم صار ينتقد كل شيء، أو آخر انسحب من النقاشات. في ورقتهما عن نظرية تقرير المصير (2000) يقول ريان وديسي إن الإنسان قد يكون «فاعلاً ومنخرطاً» أو «سلبياً ومنفصلاً» تبعاً للظروف الاجتماعية التي ينشأ ويعمل فيها. ويفترضان ثلاث حاجات نفسية فطرية: الكفاءة والاستقلالية والارتباط بالآخرين. إذا تحققت ارتفعت الدافعية والعافية النفسية، وإذا أُحبطت تراجعتا.

لا يعني هذا أن كل متذمر محبَط، لكنه يمنحك فرضيات تختبرها: ربما لم يُستشَر المعترض على كل قرار منذ شهور، وربما لا يشعر المنسحب بأن جهده يُرى. وعلاج هذا النوع أن تزيل السبب لا أن تعاقب الأثر. ويطرح الفصل الرابع من الكتاب، «ما وراء المظهر — لماذا يفعل الناس ما يفعلون؟»، السؤال نفسه: ما الذي يقف خلف ما نراه؟

النوع الثالث: مشكلة أداء أو سلوك

فجوة حقيقية بين المطلوب والواقع، أو سلوك يخرق قواعد الاحترام داخل الفريق، بعد أن تأكدت من أن التوقعات معلنة والموارد متاحة. علاجه حوار مباشر وخطة تحسين مكتوبة، وهما موضوع الخطوتين الرابعة والخامسة.

وقد تجتمع الأنواع في شخص واحد، فاستبعد النوعين الأولين قبل أن تحكم بأن الحالة مشكلة أداء. واستثناء واحد: السلوك الذي يؤذي الآخرين، كالتنمر أو التحرش أو التهديد، لا ينتظر هذا الترتيب. أحِله فوراً إلى الموارد البشرية وفق سياسة منشأتك.

الخطوة الثالثة: قبل المواجهة، افحص السياق والدافع الخفي

قبل أن تسأله، اسأل نفسك:

• هل قلتُ له بوضوح ما المطلوب، وبأي معيار، وفي أي موعد؟
• هل يملك الأدوات والمعلومات والوقت اللازم؟
• هل تغيّر شيء مؤخراً: مهامه، أو زميل غادر، أو قرار مسّ عمله؟
• متى آخر مرة سمعتُ رأيه فعلاً في قرار يخصّه؟
• هل تغاضيتُ عن سلوك مشابه عند غيره، أو حتى كافأتُ عليه؟

إن أشارت إجابتان أو أكثر إلى تقصير من جهتك أو إلى تغيّر في ظروفه، فجزء من المشكلة خارج شخصه، وإصلاحه أسرع وأرخص من أي مواجهة. ثم جهّز فرضيتين لا أكثر عن السبب، مثل: «يبدو أنه فقد الإحساس بأن رأيه يؤثر» أو «ربما كان الحمل أكبر من طاقته». واختبرهما بالأسئلة لا بالاتهام.

الخطوة الرابعة: المحادثة، كيف تدخل منطقة الخطر دون أن تنفجر

هذه محادثة من النوع الذي يصفه كيري باترسون وزملاؤه في كتاب «Crucial Conversations» بأنه حوار تكون فيه الرهانات مرتفعة، والآراء متباينة، والمشاعر قوية. وتعرض صفحة التدريب على الكتاب لدى Crucial Learning مهارات منها: التركيز على ما تريده فعلاً، واستعادة الأمان حين يتحصّن الطرف الآخر، والتحدث بصدق واحترام، والاستماع بقصد الفهم. وللموضوع فصل كامل في «المدير الأعمى»: الفصل الثامن، «الرقص في منطقة الخطر — كيف تدير الحوارات الصعبة؟».

وهذا ترتيب مقترح للجلسة الأولى، في مكان خاص ووقت يتسع لثلاثين دقيقة:

1. ابدأ بالغاية المشتركة: «أريدك أن تنجح معنا، وعندي أمر يعطّلنا أحب أن نحله معاً».
2. اذكر الواقعة لا الوصف: «في الأسابيع الثلاثة الأخيرة وصلتَ بعد بدء الاجتماع بعشر دقائق».
3. اذكر الأثر: «فأعدنا الشرح مرتين وتأخر القرار».
4. اسأل واستمع: «كيف ترى الأمر؟». ثم لخّص ما سمعته قبل أن ترد، واعترف بشعوره دون أن توافق على السلوك: «أفهم أن الضغط كان عالياً، ومع ذلك أحتاج أن نتفق على موعد ثابت».
5. اتفق على الخطوة التالية وحدّد موعد المتابعة قبل أن تنتهي الجلسة.

وركّز على الوقائع والأثر لا على الشخصية، ولهذا سند بحثي. أجرى كلوغر ودينيسي عام 1996 تحليلاً تجميعياً شمل 607 نتائج مستمدة من 23,663 ملاحظة، فوجدا أن التغذية الراجعة تحسّن الأداء في المتوسط، لكنها خفّضته في أكثر من ثلث الحالات. وكلما انتقل انتباه المتلقي من المهمة إلى الذات تراجعت الفاعلية. ومن هنا يُرجَّح أن العبارة التي تشير إلى الشخص («أنت مهمل») أقرب إلى إيقاف التحسن من العبارة التي تشير إلى المهمة («التقرير وصل بعد الموعد»).

الخطوة الخامسة: خطة تحسين واضحة، سلوك محدد وموعد ومتابعة

أسوأ خطة تحسين هي «حسّن أداءك». ففي مراجعة نشرها لوك ولاثام عام 2002 لخمسة وثلاثين عاماً من أبحاث وضع الأهداف، تفوّقت الأهداف المحددة الصعبة باستمرار على حثّ الناس على «بذل أقصى جهدهم»، لأن هذه العبارة لا تملك معياراً خارجياً، فيفسّرها كل شخص بطريقته. وتضيف أن الهدف مع تغذية راجعة تلخّص التقدم أفعل من الهدف وحده، وأن الأداء يتوقف عن التحسن أو يتراجع حين يبلغ حدود قدرة الشخص أو يفتر التزامه بهدف شديد الصعوبة. فاجعله صعباً بما يكفي، لكنه ممكن ومقبول لديه.

وفي مقالة نشرتها جمعية إدارة الموارد البشرية (SHRM) عن توثيق التأديب (هاستينغز، 2010) يُنقل عن أحد المختصين أن على كل مرحلة أن تحدّد التحسين المطلوب، وكيف سيُقاس، وموعداً للتحسن، وما يترتب على عدمه. ومن ذلك ومن بحوث الأهداف تستخلص أربعة عناصر لخطتك:

• السلوك المطلوب: جملة تصف شيئاً يمكن مشاهدته. مثل: «يرسل تقرير الحالة كل خميس قبل الثانية عشرة ظهراً».
• المقياس: «ستة تقارير متتالية في موعدها».
• الموعد والمتابعة: ستة أسابيع مثلاً، مع لقاء قصير كل أسبوع.
• الدعم والعاقبة: ما ستقدمه أنت (وقت، تدريب، إزالة عائق)، وما الخطوة الرسمية التالية إن لم يتحقق الهدف.

وأشرِك الموظف في الطريقة. تذكر ورقة ريان وديسي أن التهديدات والمواعيد النهائية والأهداف المفروضة تضعف الدافع الداخلي، بينما يقوّيه الاختيار والاعتراف بالمشاعر. وهذا لا يعني التنازل عن المعيار أو الموعد، بل أن تثبّتهما أنت ثم تدعه يقترح كيف سيبلغهما.

متى تتوقف عن المحاولة؟ التوثيق والإنذار والقرار

الانتظار بلا موعد له ثمن يدفعه الفريق. فقد راجع فيلبس وميتشل وبيينغتون عام 2006 نحو أربع وعشرين دراسة (بحسب جامعة واشنطن)، ووصفوا العضو السلبي بأنه من يحجب جهده باستمرار، أو يُظهر انفعالاً سلبياً، أو يخرق قواعد التعامل المهمة. وبيّنت مراجعتهم أن زملاءه يشعرون بعدم الإنصاف وتقل ثقتهم، فيلجؤون إلى الانفعال أو الانسحاب، ويتأثر التعاون والإبداع. ويضيف بيان الجامعة أن السلوك السلبي أثقل وزناً من الإيجابي، فلا يعوّض عضو جيد أو اثنان عن عضو سلبي واحد.

وهي مراجعة لا تقيس حجم الأثر بدقة، فلا تأخذ برقم متداول عن «نسبة هبوط الأداء» قبل أن تتحقق من مصدره. والمعنى العملي: إذا أجّلت القرار شهوراً دفع زملاؤه الملتزمون الثمن.

وفي أثناء ذلك وثّق كل خطوة. وتعرض مقالة SHRM ممارسات منها:

• سجّل أن المحادثة جرت: المكان والتاريخ والوقت والحاضرون، وما قاله كل طرف والنتيجة.
• اكتب بعد المحادثة لا قبلها، ولا تبنِ ملفاً بعد أن تكون قد قررت الفصل سلفاً، فهذا يناقض غاية التأديب التدريجي: فرصة حقيقية للتحسن.
• اطلب من الموظف التوقيع بما يفيد علمه بالإنذار والسياسة. فإن رفض فأرسل رسالة متابعة تؤكد ما دار ورفضه التوقيع.
• أشرك الموارد البشرية في كل مرحلة، فهي تقدّم التوجيه وتتأكد من أن السياسة تُطبَّق باتساق.

وفي نهاية الخطة ثلاثة احتمالات. إن تحسّن الأداء فأغلق الخطة بتقدير محدد. وإن تحسّن جزئياً فعدّل الدعم أو مدّد مرة واحدة بموعد جديد، لا أكثر. وإن لم يتحسّن رغم الدعم فانتقل إلى الخطوة الرسمية التالية وفق سياسة المنشأة وبمشاركة الموارد البشرية. وإن كانت المشكلة عدم تطابق بين الشخص والدور لا تقصيراً، فقد يكون نقله إلى دور أنسب قراراً أعدل من الإنذار.

الخلاصة: شخّص قبل أن تعاقب

«الموظف الصعب» في الغالب ليس نوعاً واحداً بل ثلاثة: زميل مختلف عنك، وإنسان لم يُسمع، وموظف قصّر فعلاً. والفارق بينها هو ما يجعل الإنذار عدلاً أو ظلماً، وما يجعل فريقك يثق بك أو يخافك. فالخطوات الخمس لا تهدف إلى تفادي الإنذار بأي ثمن، بل توصلك إلى القرار وأنت واثق من أنك رأيت الصورة كاملة، ومنحت الشخص فرصة حقيقية.

وإن أردت أن تتعمق في أنماط الشخصية والدوافع الخفية وفن الحوارات الصعبة، فهي موضوعات فصول كاملة في كتاب «المدير الأعمى». تعرّف إليه منصفحة الكتاب، وفيها النسخة الصوتية المختصرة للاستماع مجاناً.