كيف تكسب احترام موظفيك دون أن تعتمد على منصبك؟

تعرض خطتك على الفريق في الاجتماع الأسبوعي، وقبل أن تنتهي من الشريحة الثالثة يرفع أحدهم يده ويقول أمام الجميع: «هذا لن ينجح، جرّبناه من قبل». يسود صمت قصير. تشعر بحرارة تصعد إلى وجهك، وتخطر ببالك جملة واحدة: «أنا المدير هنا».

هذه الجملة تؤدي مفعولها فعلاً. يتوقف النقاش ويومئ الجميع برؤوسهم. لكنها لا تجيب عن السؤال الذي يدور الآن في أذهانهم: هل هذا شخص نحترمه، أم شخص نتجنّب إغضابه؟

هذا الفرق موضوع المقال: ما تقوله الأبحاث عن الاحترام والخوف والكفاءة والدفء، ثم ستة تصرفات يومية، وطريقة الرد على أول تحدٍّ علني لسلطتك، وأخطاء تهدم في يوم واحد ما بنيته في شهر.

الطاعة شيء والاحترام شيء آخر

كلما شعر مدير أن فريقه لا يحسب له حساباً عاد إلى السؤال القديم: هل الأفضل للقائد أن يُحَبّ أم أن يُخشى؟ وبهذا السؤال تبدأ مقالة «تواصل أولاً ثم قُد» لإيمي كادي وماثيو كوهوت وجون نيفينغر في هارفارد بزنس ريفيو عام 2013، وفيها أن ميكافيلي رأى أن الجمع بين الأمرين شبه مستحيل فاختار الخوف. ونصها الكامل لا يُتاح إلا بالاشتراك، ولم نقف إلا على هذا الافتتاح، فلا ننسب إليها غيره.

وفي السؤال خلل، فهو يحصر الخيار بين الحب والخوف ويغفل طريقاً ثالثاً هو الاحترام. والأدق أن الترهيب والاحترام طريقان مختلفان إلى النفوذ. قارن بينهما جوي تشنغ وزملاؤه في دراسة نشرتها «مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي» عام 2013، وسمّوا الأول «الهيمنة» وهي استعمال القوة والترهيب، والثاني «المكانة المكتسبة» وهي مشاركة الخبرة والمهارة لكسب الاحترام.

في الدراسة أدّى مشاركون لا يعرف بعضهم بعضاً مهمة جماعية، ثم قيّم كل منهم الآخرين. ارتبط كل من الأسلوبين بنفوذ أكبر، في تقدير الزملاء وفي قياس سلوكي للتأثير الفعلي. وهذا أول ما تعترف به: الترهيب يعمل، ولهذا يغري كثيراً من المدراء. لكن الفرق ظهر في موضع آخر: أصحاب المكانة المكتسبة كانوا محبوبين، وأصحاب الهيمنة لم يكونوا كذلك. وللدراسة حدودها: مشاركوها غرباء، لا فريق عمل له تاريخ مشترك.

ويشرح إطار أقدم لماذا لا يكفي الترهيب. ميّز جون فرينش وبرترام رافن عام 1959 بين خمسة مصادر للسلطة: «الشرعية» تأتي من المنصب، و«القسرية» من التهديد بالأذى، و«المكافأة» من القدرة على منح المكاسب أو منعها، و«الخبرة» من المعرفة والمهارة، و«المرجعية» من الانتماء المشترك وإعجاب الناس بك وتقديرهم لك. وبحسب ملخص الإطار، هدف القسر الأول هو الامتثال، ويحتاج إلى مراقبة مستمرة كي يدوم.

فالفرق الذي يهمك: ما يمنحه المنصب والترهيب هو في الغالب طاعة لا تدوم إلا ما دمت تنظر. أما الاحترام فهو ما يبقى حين لا تنظر.

ماذا يعني الاحترام في نظر موظفيك؟

نشرت كريستين بوراث، أستاذة الإدارة في جامعة جورجتاون، في هارفارد بزنس ريفيو عام 2014 مقالة عنوانها «نصف الموظفين لا يشعرون أن رؤساءهم يحترمونهم». استندت إلى دراسة شملت ما يقارب عشرين ألف موظف حول العالم، أجرتها مع المجلة ومع توني شوارتز. وتقول في افتتاحها إن القادة الذين يريدون التزام موظفيهم وانخراطهم عليهم أن يُظهروا أمراً واحداً: الاحترام.

ولم نقف هنا أيضاً إلا على فقرتها الافتتاحية، فلن ننقل منها أرقاماً. لكن في عنوانها كلمة تستحق الوقوف: «يشعرون». فهو يتحدث عن إدراك الموظفين لا عن نيّة رؤسائهم، ودرسه لك أن ما يُحتسب هو ما يصل إلى الطرف الآخر لا ما تقصده.

ولمعرفة ما ينبغي أن يصلهم، تساعدك ورقة كريستي روجرز وبلايك آشفورث النظرية عن الاحترام في المؤسسات («مجلة الإدارة»، 2017). يميّز الباحثان بين شكلين: شعور عام بأن الجميع هنا مقدَّرون، وشعور شخصي بأن ما تتميز به أنت وما تفعله وتنجزه مقدَّر. ويقترحان أن الفجوة بين الاحترام الذي يريده الناس والاحترام الذي ينالونه تعود جزئياً إلى صعوبة إيصال الشكلين أو تلقيهما معاً.

وهذه قراءتنا العملية: احترام «الجميع» هو أن يُصان وقتهم، ويُصغى إليهم، وتُطبَّق القواعد عليهم بعدل. واحترام «الشخص» هو أن تعرف ما يتقنه هذا الموظف تحديداً وتقول له ذلك. من يقدّم الأول بلا الثاني يبدو مهذباً وباهتاً، ومن يقدّم الثاني بلا الأول يبدو محابياً.

الكفاءة والدفء: السؤالان اللذان يطرحهما فريقك عنك

حين نكوّن انطباعاً عن أي شخص، نجيب في أذهاننا عن سؤالين. هذا ما تعرضه سوزان فيسك وإيمي كادي وبيتر غليك في ورقتهم «أبعاد عالمية للإدراك الاجتماعي: الدفء والكفاءة» (مجلة اتجاهات في العلوم المعرفية، 2007). الأول عن النية: هل يريد بي هذا الشخص خيراً أم شراً؟ وهذا هو الدفء. والثاني عن القدرة: هل يستطيع أن ينفّذ ما ينويه؟ وهذه هي الكفاءة. من يُرى مرتفعاً في البعدين تأتيه ردود فعل إيجابية متسقة، ومن يُرى منخفضاً فيهما تأتيه ردود سلبية، أما من يُرى مرتفعاً في أحدهما ومنخفضاً في الآخر فتتناقض مشاعر الناس نحوه.

ويفصّل نموذج «محتوى القوالب النمطية»، الذي وضعه فيسك وكادي وغليك مع زميل لهم عام 2002، مشاعر كل مزيج: الإعجاب لمن جمع الأمرين، والحسد لمن بدا كفءاً بارداً، والشفقة لمن بدا دافئاً غير كفء، والازدراء لمن لا يملك هذا ولا ذاك. وهو خريطة لانطباعاتنا عن الجماعات والأشخاص عموماً، وليس دراسة عن المدراء. أما إسقاطها على مكتبك فاجتهاد منا:

• كفء وبارد: يُنجز ويُحاسب، فينال من الفريق حذراً وحسداً أكثر مما ينال إعجاباً، وقد يحصل على الطاعة وحدها.
• دافئ وضعيف الكفاءة: محبوب في الاستراحة، لكن كلمته لا تُحسب حين يحتدّ الموقف.
• بارد وضعيف الكفاءة: أقرب الطرق إلى الازدراء.
• دافئ وكفء: من هنا يبدأ الاحترام الذي لا يحتاج إلى منصب.

والدفء وحده لا يكفي، حتى لو لبس ثوب التواضع. أجرى براد أوينز وديفيد هيكمان 55 مقابلة معمّقة مع قادة من مجالات شتى، ونشرا نتائجها في «مجلة أكاديمية الإدارة» عام 2012. وكاد يُجمع من تحدثوا من بيئة الأعمال على أن الكفاءة شرط مسبق كي ينفع اعتراف القائد بحدوده. وقال أحدهم إن التواضع قد يُقرأ ضعفاً ما لم يُنظر إلى القائد بوصفه واثقاً وفعّالاً، وإن هذا أقل أهمية لمن يملك سلطة منصب كبيرة كالرئيس التنفيذي، أما لمن هو في مستواه فالكفاءة تهم كثيراً. وجميعهم من منظمات أمريكا الشمالية، فاقرأه فرضية تختبرها في فريقك لا حكماً.

إذن يحتاج الاحترام إلى الاثنين معاً، ولا تتخلَّ عن أحدهما لتشتري الآخر.

ستة تصرفات يومية تبني الاحترام

هذه ملاحظات عملية مستخلصة من الأطر السابقة، وليست نتائج دراسة بعينها.

1. أنصت حتى النهاية. لا تقاطع، ولا تجهّز ردك وهو يتكلم. ثم أعد صياغة ما سمعت: «فهمت أنك تقلق من التسليم قبل اكتمال الاختبار؟». هذا احترام «الشخص» في أبسط صوره.
2. اشرح السبب. أضف «لماذا» إلى كل قرار يمس عملهم، ولو لم يسألوك. تعليمة بلا سبب تُنفَّذ بخوف، وتعليمة معها سببها تُنفَّذ بفهم.
3. أوفِ بالوعد الصغير. الاجتماع الفردي الذي حدّدته، والجواب الذي قلت إنك ستعود به. يخصص كتاب «المدير الأعمى» فصلاً للثقة بعنوان «الحساب البنكي للعلاقات»، وكل وعد صغير يُوفى به يشبه إيداعاً في هذا الحساب.
4. انسب الفضل لصاحبه بالاسم. لا تقل «الفريق ممتاز». قل: «ترتيب سلمى للبيانات وفّر علينا أسبوعاً». المديح العام لا يقول لأحد إنك رأيته.
5. اسأل حين لا تعرف. بيّنت دراسات بروكس وجينو وشفايتسر (مجلة علوم الإدارة، 2015) أن الناس يرون من يطلب النصيحة أكثر كفاءة، وبخاصة حين تكون المهمة صعبة، وحين تطلب النصيحة من الشخص الذي يقيّمك هو نفسه لا من غيره، وحين يكون من تسأله خبيراً. لكن ليكن سؤالك عن تفصيل في مجال من تسأله، لا عن أساسيات عملك أنت.
6. طبّق على نفسك ما تطلبه منهم. إن طلبت الدقة في المواعيد فلا تتأخر عن اجتماعاتك، وإن طلبت الصراحة فاقبلها حين تأتيك. الفريق يقرأ تناقضك قبل أن يقرأ سياساتك.

أول تحدٍّ علني لسلطتك: كيف ترد؟

سيأتي هذا الموقف قبل أن تتوقعه. وأول ما تفعله أن تفرّق بين نوعين من التحدي. الاعتراض على الفكرة («هذا لن ينجح») حقٌّ لهم، وقد يكون هدية إن كان وراءه معلومة. أما الإهانة الشخصية أو رفض تنفيذ قرار اتُّخذ فنوع آخر نعود إليه بعد قليل. أمام الاعتراض العلني خمس خطوات:

1. توقف ثلاث ثوانٍ قبل أن تتكلم. حرارة الدفاع عن النفس تأتي أولاً، وأي جملة تقولها في ذروتها ستسمعها الغرفة كلها.
2. أجب عن المضمون لا عن النبرة. «نقطة مهمة. ما الذي جُرّب من قبل، وأين فشل بالضبط؟». أنت هنا تُظهر الدفء والكفاءة معاً: تأخذ اعتراضه على محمل الجد وتبحث عن المعلومة.
3. اطلب خبرته. «أنت أقرب مني إلى هذا الجزء. ماذا تقترح أن نغيّر؟». ونتائج بروكس وزملائها تشير إلى أن طلب النصيحة من خبير لا يضعف صورتك عند من سألته، وقد يقوّيها.
4. سمِّ طريقة القرار بدل أن تلوّح بالمنصب. «سأسمع كل الآراء حتى الخميس، ثم أقرر وأشرح لكم السبب». هذه الجملة تحفظ سلطتك كاملة دون أن تقول «أنا المدير»، وتقيّدك بوعد علني ستفي به.
5. تابع على انفراد، بنموذج واضح. يعرض مركز القيادة الإبداعية نموذج «الموقف والسلوك والأثر»، ويضيف إليه سؤالاً عن القصد. مثال: «في اجتماع الأحد قلتَ أمام الجميع إن الخطة لن تنجح، فتوقف النقاش وسكت زملاؤك. ما الذي كنت تريد أن يحدث؟». تصف ما حدث دون حكم على نيته، ثم تسمع.

أما جملة «أنا المدير هنا» فلا تحرّمها على نفسك، لكن اجعلها آخر ما تلجأ إليه. إنها تنقل الحديث من «من على حق؟» إلى «من يملك القرار؟»، وقد تقرّبك من أسلوب الهيمنة في دراسة تشنغ: نفوذ ممكن، لكن أصحابه لم يكونوا محبوبين.

أخطاء تهدم الاحترام في يوم واحد

الاحترام يُبنى بقطرات ويُراق بدفقة. هذه أخطاء شائعة، وهي ملاحظات عملية لا نتائج دراسة:

• التصحيح المهين أمام الآخرين. الملاحظة على انفراد تصحّح العمل، وعلى الملأ تجرح صاحبها فلا يتذكر منها غير الجرح.
• المحاباة. كل امتياز لمقرَّب بلا سبب معلن يسحب من احترام الجميع، لأنه يكسر الشعور بأن القواعد واحدة.
• أخذ الفضل. عرض فكرة موظف باسمك أمام الإدارة قد يمر مرة، لكنه لا يُنسى.
• قرار يناقض ما قلته بلا شرح. غيّر رأيك متى شئت، لكن قل ذلك بصوت عالٍ ومعه السبب.
• كشف ما قيل لك على انفراد. هذا أسرع طريق لإغلاق الصراحة كلها.

أغلب هذه الأخطاء يكسر أحد شكلي الاحترام عند روجرز وآشفورث: «الجميع» بالمحاباة، و«الشخص» بالتجاهل أو بأخذ الفضل. وإن وقعت في أحدها فلا تدافع عن نفسك: اعتذر بجملة واحدة محددة، وأصلح ما يمكن، وأودِع في الأسبوع التالي.

من أين تبدأ هذا الأسبوع؟

لا تحاول تطبيق كل شيء. اختر تصرفين من الستة، وابدأ بطاقة الجمعة، وجهّز جملتك الأولى للاعتراض العلني القادم: «نقطة مهمة، ما الذي جُرّب من قبل؟». فإذا جاء الموقف لم تخرج منك جملة المنصب.

الاحترام لا يطلب منك أن تكون أشد صرامة ولا ألطف، بل أن تكون أوضح وأعدل وأقدر. وكلها أمور تُرى في تفاصيل الأسبوع العادي لا في خطاب واحد.

وإن أردت أن تتعمق، ففي «المدير الأعمى» فصلان يتصلان بهذا الموضوع: «الحساب البنكي للعلاقات — عملة الثقة»، و«مفارقة القائد — لماذا التواضع هو القوة الجديدة؟». وإن لاحظت أن ردّك على الانتقاد يخرج دفاعياً أكثر مما تريد، فابدأ بعلاقتك بنفسك؛ ففي كتاب «استقالة من نفسك» فصل «المحامي الذي يسكن رأسك» عن الصوت الداخلي الذي يسارع إلى تبرير ما نفعله.