كيف تتعامل مع موظف أكبر منك سناً دون أن تخسر احترامه؟

تدخل قاعة الاجتماع لأول مرة بصفتك مديراً، وعلى الجانب الآخر من الطاولة شخص بدأ العمل في هذه الشركة قبل أن تنهي أنت دراستك الجامعية. يبتسم لك بأدب، ويقول «مبروك»، ثم يصمت. وأنت لا تعرف إن كان صمته احتراماً أم تحفظاً أم ترقباً هادئاً لما ستفعله.

هذا الموقف أشيع مما تظن. ففي دراسة ألمانية شملت نحو ثمانية آلاف موظف في 61 شركة، كان المدير أصغر من الموظف سناً في نحو ربع علاقات الإشراف في المتوسط. وإن كنت تعمل في مؤسسة عربية فقد تجد الموقف أثقل، لأن فارق السن عندنا لا يُقاس بالسنوات وحدها، بل تصحبه هيبة.

في هذا المقال نفصل بين أمرين يختلطان في رأسك: احترام الشخص، وتسليم القرار. ثم نرى ما تقوله الأبحاث بلا مبالغة، وماذا تقول في اللقاء الأول، وكيف تطلب خبرته دون أن تتنازل عن مقعدك، وماذا تفعل إذا صارت المقاومة الصامتة مشكلة في الأداء.

لماذا يبدو الموقف أثقل في بيئتنا؟

في كثير من بيئاتنا يُنادى الأكبر سناً «عمّي» أو «أبو فلان»، وهو لقب يجمع المودة والتوقير. لذلك قد تتردد قبل أن تصحّح لمن يناديه الجميع بهذا اللقب، وقد يتردد هو قبل أن يعترض عليك أمام الآخرين.

وهنا تنبيه لا بد منه: لم نقف على دراسة منشورة تقيس هذا الموقف تحديداً في أماكن العمل العربية. فما نقوله عن بيئتنا ملاحظة ثقافية يعرفها من عاش فيها، لا نتيجة بحث. أما الأرقام الواردة لاحقاً فمصدرها شركات ألمانية وتجارب غربية، فاقرأها بوصفها فرضيات تختبرها في فريقك، لا حكماً عليه.

الفكرة التي تحلّ كثيراً من الحرج أن تفصل بين شيئين:

• الاحترام: أن تخاطبه بأدب، وتنصت حتى يُكمل كلامه، وتنسب إليه ما يستحقه من فضل، ولا تستخف بخبرته ولو مازحاً.
• القرار: أن يكون لك القول الأخير فيما تُحاسَب عليه، مهما كان عمرك.

قد يظن المدير الشاب أن الاحترام يعني التنازل عن القرار، فيرتبك: إما أن يتراخى فيفقد هيبة الدور، وإما أن يشتدّ ليثبت نفسه فيفقد الاحترام. والحقيقة أنك تستطيع أن تمنحه الأول كاملاً وتحتفظ بالثاني كاملاً. وهذا التمييز هو لبّ المقال.

ما تقوله الأبحاث عن المدير الأصغر سناً

أبرز دراسة وقفنا عليها نشرها فلوريان كونزه ويوخن منغيس عام 2017 في «مجلة السلوك التنظيمي». شملت موظفين في 61 شركة ألمانية، أغلبها في قطاع الخدمات، وسألتهم عن فارق السن بينهم وبين مديريهم. وسُئلت عيّنة منهم عن مدى تكرار مشاعر سلبية، كالغضب والخوف، بين موظفي شركتهم خلال الأشهر الستة الأخيرة. وطُلب من قيادات الشركات تقييم أداء شركاتها قياساً بمنافسيها.

وجد الباحثان أن الشركات التي اتسع فيها الفارق بين المديرين الأصغر والموظفين الأكبر كانت المشاعر السلبية فيها أكثر تكراراً، وأن الشركات التي كثرت فيها هذه المشاعر جاء أداؤها أضعف بحسب تقييم قياداتها. ويعزوان ذلك إلى ما يسمّيانه «عدم اتساق المكانة» و«مخالفة أعراف المسار المهني»، أي أن الموظف الأكبر قد يشعر أن الترتيب المألوف انقلب، وأن من هو أصغر منه صار في موضع القرار.

قبل أن تقلق، تذكّر ثلاثة أمور:

• الدراسة على مستوى الشركات، ولا تقول شيئاً عن علاقتك بموظف بعينه.
• هي ترصد ارتباطاً ولا تثبت سبباً، ويقرّ الباحثان بذلك. أما انتقال المشاعر بين الموظفين داخل الشركة فتفسير يقترحانه، كما يوضح ملخص الجمعية البريطانية لعلم النفس.
• ظهر الأثر الضار في الشركات التي يعبّر موظفوها عن مشاعرهم تجاه مديريهم، وتلاشى في الشركات التي يسود فيها كتمانها.

ولا يعني هذا أن الكتمان هو الحل؛ فالباحثان يحذّران منه، ويشير ملخص الجمعية إلى أن الكتمان الطويل قد يؤدي إلى مشكلات صحية ونفسية. ويقترحان أن يُعان الموظفون الأكبر سناً على فهم مشاعرهم بدل كتمانها.

وفي دراسة أقدم نشرها كولينز وهير وروكو عام 2009 في «مجلة تنمية الموارد البشرية الفصلية»، تبيّن أن الموظفين الأكبر سناً يتوقعون من المشرف الأصغر أقل مما يتوقعه الموظفون الأصغر، وأنهم يمنحون قيادته تقييماً أدنى. أي أنك قد تبدأ بسقف توقعات منخفض قبل أن تقدّم دليلاً واحداً على كفاءتك.

الخبر الجيد أن هذه متوسطات وتوقعات، لا قدَر. وكل ما يلي ينصبّ على ما تتحكم فيه: سلوكك أنت في الأسابيع الأولى.

اللقاء الأول: ماذا تقول وماذا تتجنب

اجعل أول حديث بينكما على انفراد، قبل اجتماع الفريق، ولا تفاجئه بإعلان يخصه أمام زملائه؛ فما يُقال في غرفة مغلقة أسهل تصحيحاً.

جرّب ثلاث جمل، وعدّلها بلسانك. الأولى للاحترام، والثانية للإنصات، والثالثة للدور:

• «أعرف أنك كنت هنا سنوات طويلة قبل أن أصل، وأريد أن أتعلم منك ما لا يُكتب في أي ملف.»
• «لن أغيّر شيئاً في الأسابيع الأولى قبل أن أسمعك. ما الذي يعمل جيداً ولا أريد أن أكسره؟»
• «سأطلب رأيك الصريح قبل القرارات الكبيرة، والكلمة الأخيرة لي، وسأشرح لك دائماً لماذا قررت ما قررته.»

انتبه إلى الجملة الثالثة: هي التي تقول بهدوء كيف ستسير الأمور. ومن دونها يظل الدور غامضاً، والغموض يقلق الطرفين.

وتجنّب أربعة أشياء:

• الاعتذار عن عمرك: «أعرف أنني أصغر منك لكن…». أنت بنفسك تضع الفارق على الطاولة.
• إنكار المنصب: «لا تعاملني كمدير، نحن زملاء». كلمة لطيفة، لكنها تترك الجميع بلا خريطة.
• الاستعراض: تغييرات كبيرة في الأسبوع الأول، أو سيل معلومات لتبهره. الكفاءة تظهر في وعد صغير يُوفى به.
• لغة العمر: نكات عن السن، أو عبارات مثل «الأسلوب القديم» و«الجيل السابق».

اطلب خبرته ولا تتنازل عن قرارك

تخشى أن يبدو سؤالك له علامة ضعف؟ بحث لبروكس وجينو وشفايتسر نشرته مجلة «علوم الإدارة» عام 2015 خلص إلى أن هذا الخوف في غير محله: يرى الناس أن من يطلب النصيحة أكثر كفاءة ممن لا يطلبها. لكن بشروط. كان الأثر أقوى حين تكون المهمة صعبة لا سهلة، وحين يُطلب النصح من الشخص نفسه لا من غيره، وحين يكون خبيراً. وهي تجارب مخبرية وإلكترونية، فخذها اتجاهاً لا قاعدة.

ومن هنا ثلاثة ضوابط: اسأل عن شيء صعب فعلاً، واسأل صاحب الخبرة الحقيقية فيه، واطلب النصح منه هو شخصياً لا من زملائه عنه.

وفي بحث عن القيادة المتواضعة نشره أوينز وهيكمان عام 2012 في «مجلة أكاديمية الإدارة»، استناداً إلى 55 مقابلة معمّقة مع قادة من سياقات متنوعة، تجمّعت السلوكيات المتواضعة في ثلاث فئات: الاعتراف بحدودك وأخطائك، وإبراز نقاط قوة الآخرين، وإظهار القابلية للتعلم. وهذه الفكرة نفسها يحملها عنوان الفصل التاسع من كتاب «المدير الأعمى»: «مفارقة القائد — لماذا التواضع هو القوة الجديدة؟».

لكن البحث نفسه يحمل تحذيراً يخصّك أنت بالذات. ذكر بعض القادة الأصغر سناً، ممن يقودون موظفين أكبر منهم، أنهم احتاجوا أولاً إلى أن «يثبتوا أنفسهم» قبل الاعتراف بنقاط ضعفهم، لأن التواضع قبل ترسيخ سمعة الكفاءة قد يُقرأ ضعفاً. وكان جميع من أُجريت معهم المقابلات من منظمات في أمريكا الشمالية، ودعا الباحثان إلى اختبار النتائج في ثقافات أخرى. وفي البيئات الهرمية رجّحا أن كلفة التواضع أعلى، وأن مردوده في انخراط الأتباع قد يكون أعلى أيضاً. فإن كانت مؤسستك هرمية، فقدّم التواضع بجرعات محسوبة، ومعه ما يُظهر كفاءتك.

الترجمة العملية: اطلب خبرته فيما يتقنه، واحتفظ بالقرار فيما تُسأل عنه. ثم أغلق الدائرة. بعد أن تقرر، قل له ماذا أخذت من نصيحته وماذا لم تأخذ، ولماذا. فمن يشعر أن رأيه دخل في القرار ولو لم يُتّبع حرفياً يكون في الغالب أقرب إلى التصرف شريكاً، أما من يُسأل ثم يُتجاهل بصمت فيشعر أنه خُدع.

وانسب الفضل علناً، وبالتفصيل. حين ينجح اقتراح جاء منه قل أمام الفريق: «هذه فكرة الأستاذ فلان، وبسببها وفّرنا أسبوعاً». وتجنّب المديح العام المكرر؛ فهو أقرب إلى المجاملة.

حين تتحول المقاومة إلى مشكلة أداء

قد لا يقول لك أحد شيئاً. المقاومة الصامتة تأتي في صور مألوفة: «جرّبنا هذا من قبل ولم ينجح»، أو تنفيذ بطيء، أو تجاوزك إلى مديرك، أو شكوى لزملائه بعد الاجتماع.

ابدأ بسؤال يفرّق بين حالتين: هل هذا انزعاج من وضعه الجديد، أم سلوك يضر بالعمل؟ الانزعاج يعالجه الإنصات والوقت. والسلوك الذي يعطّل الفريق يحتاج إلى حديث مباشر.

والأداة الأنسب نموذج «الموقف والسلوك والأثر» الذي يقدّمه مركز القيادة الإبداعية: تصف الموقف المحدد، ثم ما رأيته أو سمعته من سلوك دون تفسير لنيّته، ثم أثره. ويضيف المركز في صفحة نشرها عام 2025 خطوة رابعة: أن تسأل الطرف الآخر عن قصده. مثال: «في اجتماع الأحد قلتَ أمام العميل إن الخطة لن تنجح، فتأخر القرار ثلاثة أيام. ما الذي كنت تريد أن يحدث؟»

ولهذا الحديث قواعد:

• اترك السن خارجه تماماً، واجعل عبارة «أنا مديرك» آخر ما تلجأ إليه. تحدث عن العمل وأثره.
• تحدث على انفراد وبعد الموقف بوقت قصير، لا بعد أسابيع من تراكم الملاحظات.
• دوّن الوقائع بتواريخها دون تأويلاتك. فإن لم يتغير شيء بعد حديثين، صار الأمر شأن الموارد البشرية وسياسة الشركة لا حديثاً ودياً.

وإن حسبت أن وراء السلوك مشاعر لم تُقل، فافتح لها باباً: «أشعر أن في طريقة سير الأمور ما يزعجك، وأفضّل أن أسمعه منك مباشرة». وهذا يتفق مع ما يقترحه الباحثان: أن يُعان الموظف على فهم مشاعره بدل كتمانها.

حوّل الحذر المتبادل إلى رصيد من الثقة

يحمل الفصل الخامس من «المدير الأعمى» عنوان «الحساب البنكي للعلاقات — عملة الثقة». وبهذا المنطق يكون كل موقف صغير بينكما إيداعاً أو سحباً. وأنت على الأرجح تبدأ مع موظف أكبر منك برصيد ضئيل عنده؛ فرصيد غيرك لديه بُني على مدى سنوات، ورصيدك لم يبدأ بعد. والمشجع أن الإيداعات الصغيرة المتكررة تبني الرصيد.

• أوفِ بوعد صغير في الأسبوع الأول: موعد أو إجابة تعهدت بها.
• لا تفاجئه في العلن. أخبره بأي قرار يمسّ عمله قبل أن يسمعه من غيرك.
• اجعله مرجع الذاكرة المؤسسية: اطلب منه أن يشرح للقادمين الجدد لماذا نعمل بهذه الطريقة، أو أن يقود جلسة تدريب.
• أعطه مسؤولية حقيقية مع صلاحية في مجال خبرته.
• دافع عنه أمام الإدارة العليا حين يستحق.

وقد يمتد أثر تواضعك إلى الفريق كله. ففي دراسة نشرها أوينز وجونسون وميتشل عام 2013 في مجلة «علوم المنظمات»، بحث جزء ميداني منها، على عيّنة كبيرة، علاقة تعبير القائد عن تواضعه ببقاء الموظفين (عبر الرضا الوظيفي) وبانخراطهم (عبر ميل الفريق إلى التعلم). وبحسب عرض كلية فوستر بجامعة واشنطن، قال الموظفون الذين رأوا مديرهم أكثر تواضعاً إنهم أكثر انخراطاً وأقل ميلاً إلى ترك المؤسسة. وهذه علاقات ارتباط لا وعد بنتيجة مضمونة، لكنها تدعوك إلى مراقبة أثر تواضعك في الفريق كله.

من أين تبدأ هذا الأسبوع؟

لا تنتظر أن يزول الحرج قبل أن تتصرف؛ فهو يخف عادةً بالتجربة لا بالانتظار. اختر موظفاً واحداً أكبر منك، واحجز معه عشرين دقيقة على انفراد قبل نهاية الأسبوع، وابدأ بجملة الاحترام وجملة الدور.

وتذكّر أنك لا تحتاج إلى إخفاء عمرك ولا إلى الاعتذار عنه. تحتاج إلى أن تُظهر أنك تعرف قيمة ما لديه وتعرف مسؤوليتك أيضاً. وهذا المزيج يكسبك احتراماً لا يمنحه المنصب وحده.

وإن أعجبتك هذه الزاوية، ففي كتاب «المدير الأعمى» فصول عن الثقة والتواضع والحوارات الصعبة، تبني عليها ما بدأته هنا. ولمن يريد أن يفهم نفسه قبل أن يقود غيره، هناك كتاب «استقالة من نفسك».