كيف تعطي ملاحظات سلبية للموظف دون أن يتحول الحديث إلى خلاف؟

تعرف ما تريد قوله: التسليم تأخر للمرة الثالثة، أو أن نبرته في الاجتماع الأخير أحرجت زميلة له. وتعرف أيضاً ما سيحدث بعد الجملة الأولى: ينقبض وجهه، ويبدأ بالتبرير، وينتهي الحديث بجدال نسيتما فيه موضوعه الأصلي. فتؤجل، وتقول لنفسك إن «الوقت غير مناسب».

لكن التأجيل لا يحل شيئاً، والخلاف ليس قدراً. كثيراً ما لا تكون المشكلة في أن الملاحظة أقسى مما يلزم، ولا في أن الموظف أكثر حساسية مما يجب؛ المشكلة في الطريقة التي دفعته إلى الدفاع عن نفسه بدل التفكير في عمله. سنشرح في هذا المقال سبب ذلك، ثم نعطيك ثلاث قواعد، وخمس عبارات جاهزة، وخطة متابعة.

لماذا يغضب الموظف من ملاحظة صحيحة؟

الملاحظة الصحيحة لا تنفع دائماً. في عام 1996 نشر أفراهام كلوغر وأنجلو دينيسي، في مجلة Psychological Bulletin، مراجعة تحليلية حلّلت 607 قياسات لأثر الملاحظات على الأداء (استندت إلى 23,663 مشاهدة)، والمقصود بالملاحظات هنا كل أنواعها لا النقد وحده. حسّنت الملاحظات الأداء في المتوسط، لكنه انخفض في أكثر من ثلث الحالات. وكان من خلاصتهما أن فاعلية الملاحظة تتراجع كلما اقترب انتباه المتلقي من ذاته وابتعد عن المهمة.

انقل هذا إلى مكتبك. حين تقول «أنت مهمل» تكون قد نقلت الحديث من التقرير إلى الشخص، فيصير همّه أن يحمي صورته أمامك وأمام نفسه. وهذه هي فكرة «المحامي الذي يسكن رأسك» في الفصل السادس من كتاب «استقالة من نفسك»: العقل يجهّز تفسيراً يحفظ صورة صاحبه عن نفسه قبل أن ينتبه، ولذلك تسمع «الضغط كبير» و«الأمر ليس بيدي» بعد ثوانٍ من فتح الموضوع.

ويصف شيلا هين ودوغلاس ستون في كتابهما «شكراً على الملاحظات» (Thanks for the Feedback) ثلاثة محفزات تجعلنا نرفض ما نسمعه: الأول أن نراه خاطئاً، والثاني أن نرفض من يقوله، والثالث أن يمسّ صورتنا عن أنفسنا. قبل كل حوار اسأل نفسك: أي محفز منها سأضغط عليه؟

والخبر الجيد أن الناس يريدون الصراحة أكثر مما نتوقع. في استطلاع أجراه زينغر وفولكمان مطلع عام 2014 وأجاب عنه 2,700 شخص عبر مدونة كتباها في هارفارد بزنس ريفيو، قال 94% إن الملاحظة التصحيحية تحسّن أداءهم حين تُقدَّم جيداً، وقال 12% فقط إنهم فوجئوا بها حين تلقّوها. العيّنة ذاتية الاختيار فلا تمثل كل الموظفين، لكن المؤلفين يعلّقون بأن أغلب الناس يعرفون متى يخطئون.

وهذا يعني أن الصمت ليس لطفاً. تسمّي كيم سكوت، صاحبة كتاب «الصراحة الجذرية» (Radical Candor)، هذا السلوك «التعاطف المدمّر»: أن تهتم بالشخص لكنك تسكت أو تجمّل. وتقترح بدلاً منه ثناءً محدداً وصادقاً، ونقداً لطيفاً وواضحاً. أما كيف يتحقق ذلك عملياً فهو موضوع القواعد الثلاث التالية.

الإيداع قبل السحب: لا تنتقد من حساب فارغ

تخيّل علاقتك بالموظف حساباً بنكياً. استخدم ستيفن كوفي هذه الصورة في كتابه «العادات السبع للناس الأكثر فعالية» وسمّاها «الحساب العاطفي»: الوعد الذي يتحقق والحوار الصادق واللفتة الطيبة إيداعات، والإهمال والكلمة القاسية سحوبات. وكل ملاحظة سلبية سحب. فإن كان الرصيد عامراً احتملها صاحبها، وإن كان فارغاً فهي سحب على المكشوف يقابله بالغضب. وفي «المدير الأعمى» فصل بعنوان «الحساب البنكي للعلاقات».

وهذا يوافق نصيحة إيرين ماير، الأستاذة في كلية إنسياد لإدارة الأعمال: حاول أن توازن مع الوقت بين ملاحظاتك الإيجابية والسلبية، وإذا رأيت شيئاً جيداً فقله في وقته مع تقدير صريح، فتكون ملاحظاتك اللاحقة أقرب إلى أن تُسمَع وتُؤخذ بالاعتبار.

وثمة فرق مهم في رأينا: الإيداع ليس «شطيرة المديح»، أي أن تغلّف النقد بمجاملتين من الجانبين. قد يتعلم الموظف بسرعة أن «أحسنت» في أول الجلسة معناها «استعد للسحب». الإيداع الحقيقي يحدث في الأيام العادية، محدداً وصادقاً: «طريقتك في شرح العرض للعميل وفّرت علينا ساعة».

اسأل نفسك قبل أي حوار صعب: متى آخر مرة قلت لهذا الموظف شيئاً جيداً ومحدداً؟ إن لم تتذكر، فرصيدك منخفض. وإن كان الأمر لا يحتمل التأجيل، فقل ذلك بصراحة: «لا أقول لك كثيراً ما يعجبني في عملك، وسأغيّر ذلك. لكن عندي ملاحظة لا أريد تأجيلها».

سلوك–أثر–طلب بدل «أنت دائماً…»

يقدّم مركز القيادة الإبداعية (CCL) أداة معروفة اسمها الموقف–السلوك–الأثر (SBI). وفكرتها أن تصف الموقف المحدد الذي حدث فيه الأمر، ثم السلوك كما يمكن رؤيته دون أحكام، ثم أثره. ويذكر المركز أنها تخفف قلق من يقدّم الملاحظة ودفاعية من يتلقاها. وفي نسختها الموسعة خطوة رابعة هي السؤال عن قصد الشخص الأصلي.

ونضيف نحن خطوة لا ترد في صفحة المركز، وهي الطلب، لأن المدير الذي يصف المشكلة ولا يقول ما يريده يترك الموظف حائراً. فتصبح الصيغة: سلوك–أثر–طلب، ويُذكر الموقف داخل وصف السلوك. قارن:

• «أنت دائماً متأخر وغير جاد». هذا حكم على الشخص، ولا يملك أمامه إلا الدفاع أو الهجوم.
• «في اجتماع الأحد وصلتَ بعد بدايته بعشرين دقيقة (السلوك)، فأعدنا العرض أمام العميل وضاع جزء من وقته (الأثر). أريدك في القاعة قبل موعد أي اجتماع مع عميل بخمس دقائق (الطلب). ما الذي حدث من جهتك؟»

ثلاثة أمور تجعل الصيغة تنجح. الأول أن يكون السلوك واقعة يمكن تصويرها لا صفة: «وصلتَ بعد عشرين دقيقة» لا «أنت مستهتر». والثاني أن يكون الأثر حقيقياً على العمل أو العميل أو الفريق، لا مجرد انزعاجك. والثالث أن يكون الطلب واحداً وقابلاً للقياس وله موعد. وتجنّب كلمتي «دائماً» و«أبداً»؛ فهما تدعوان الموظف إلى البحث عن استثناء واحد يُسقط كلامك كله.

الخصوصية أولاً: لا تنتقد أمام الآخرين

قاعدة تبدو بدهية، لكنها تُكسر كثيراً: ملاحظة في اجتماع الفريق «ليتعلم الجميع»، أو رسالة في مجموعة واتساب، أو بريد يُضاف إليه نصف القسم في النسخة.

تصف ماير في كتابها «خريطة الثقافة» (The Culture Map) ثقافات يُقال فيها النقد بصراحة وربما أمام الجماعة، وثقافات أخرى يُقدَّم فيها بنعومة ولا يُقال إلا على انفراد. ولا نستطيع أن نحدد لك أين يقع فريقك على هذا الطيف، فالأفراد يختلفون داخل الثقافة الواحدة. لكن في كثير من بيئات العمل العربية، وهذه ملاحظة من الممارسة لا نتيجة دراسة بعينها، يثقل الإحراج أمام الزملاء على الموظف أكثر من مضمون الملاحظة، فيرد على الإحراج وينسى الملاحظة.

وتكتب ماير في هارفارد بزنس ريفيو (2023) أن الغالبية العظمى من الناس لا يتقبلون النقد ما لم يشعروا بالأمان مع من يقدمه. وتروي قصة مديرة موارد بشرية أوكرانية انتقلت إلى الولايات المتحدة، وقالت بوضوح لزميلة مسؤولة عن الرواتب إن أخطاءها لا يمكن أن تستمر، ثم ردّت على شكوى مدير آخر بالبريد وأضافت الزميلة نفسها في النسخة. وصف مديرها تصرفها بأنه غير لبق، وأخبرها أن الزميلة انزعجت حتى طلبت تغيير وظيفتها. قصة فردية، لكنها تلخص ما يحدث حين يصل النقد إلى جمهور لم يُطلب منه الحضور.

فاجعل لحوارك قواعد:

• اطلب دقائق على انفراد، في مكان هادئ ووقت لا يليه اجتماع مباشرة.
• لا نقد في مجموعات الرسائل ولا في بريد فيه نسخة لغير المعني.
• موضوع واحد أو اثنان في الجلسة، ولا تجمع عدة قضايا مؤجلة في لقاء واحد، كما يوصي زينغر وفولكمان.
• اسأل بدل أن تأمر، وكن هادئاً ووقائعياً، ولا تصرّ على حسم المسألة في اللحظة نفسها؛ فمنح الشخص وقتاً ليستوعب الكلام علامة احترام عند المؤلفين.
• إن وقع السلوك علناً، كجملة جارحة لزميل في اجتماع، فأوقفه بعبارة هادئة واحدة، وأجّل الحديث مع صاحبه إلى جلسة خاصة.

عبارات جاهزة لخمسة مواقف شائعة

عدّل التفاصيل واحتفظ بالبنية: واقعة، ثم أثر، ثم طلب، ثم سؤال.

1. تسليم متأخر يتكرر

«سلّمتَ تقرير المبيعات يوم الخميس بدل الثلاثاء للمرة الثالثة هذا الشهر، فتأخر عرضي على الإدارة. أحتاجه الثلاثاء الساعة الثانية عشرة. ما الذي يعيقك عن ذلك؟»

2. أخطاء متكررة في الجودة

«في آخر عقد أعددتَه وجدتُ ثلاثة أخطاء في الأرقام قبل إرساله للعميل، ولو خرج كما هو لتأثرت ثقته بنا. أريدك أن تراجع الأرقام مرة ثانية قبل كل إرسال. هل ترى طريقة تناسبك لذلك؟»

3. نبرة حادة مع زميل

«في اجتماع أمس قلتَ لزميلتك إن كلامها بلا معنى، وسكتت بعدها حتى نهاية الاجتماع. أريدك أن تعترض على الفكرة دون أن تحكم على صاحبتها. ماذا كنت تريد أن توصل في تلك اللحظة؟»

4. قرار دون الرجوع إليك

«اتفقتَ مع العميل على خفض السعر دون أن تخبرني، فعرفتُ بالأمر منه وأنا لا أملك ما أرد به. من الآن أريد أن أعلم قبل أي اتفاق على السعر. ما القرارات التي تفضّل أن تأخذها وحدك لنتفق عليها؟»

5. موظف يغضب أثناء الحوار

«أرى أن كلامي أزعجك، وهذا مفهوم. لا أقصد التقليل من شأنك، لكن الملاحظة قائمة وأريد أن نصل فيها إلى حل. خذ يوماً لتفكر، ونكمل غداً في العاشرة». لا تتراجع عن الملاحظة ولا ترد على الغضب بغضب؛ يكفي أن تحفظ الحوار من الانفجار.

بعد الملاحظة: المتابعة التي تصنع التغيير

الجلسة نصف الطريق. وما بعدها يقرر هل يتغير السلوك أم يبقى كلامك ذكرى غير سارة.

• اتفقا قبل أن ينتهي الحديث على موعد قصير للمراجعة بعد أسبوع أو أسبوعين.
• لاحظ أول تحسن، ولو صغيراً، وقله في حينه. هنا تعيد إلى الحساب ما سحبته.
• اسأله: «ما الذي أستطيع أن أفعله بطريقة مختلفة ليسهل عليك ذلك؟» يذكر زينغر وفولكمان، استناداً إلى بيانات أكثر من 50,000 قائد، أن القادة الذين يطلبون الملاحظات يُنظر إليهم بإيجابية أكبر من الذين يجيدون إعطاءها فقط.
• إن لم يتغير شيء بعد حوارين واضحين بهذه الصيغة، فلم تعد المسألة مسألة أسلوب، وهذه قاعدة عملية نقترحها لا نتيجة بحثية. انتقل إلى خطوة رسمية موثقة بالتنسيق مع الموارد البشرية ووفق سياسة مؤسستك.

وتذكّر أن الصمت لا يحمي العلاقة. يذكر زينغر وفولكمان أن الموظفين الذين يتلقون أقل قدر من الملاحظات هم الأقل انخراطاً، وأن تلقي ملاحظة تصحيحية من المدير ينتج انخراطاً أعلى بكثير من عدم تلقي شيء.

خطوتك الأولى اليوم

اختر محادثة واحدة أجّلتها، واكتب ورقتها في خمس دقائق، وحدّد موعدها خلال يومين. لا تنتظر أن تصبح ماهراً قبل أن تبدأ؛ الصيغة تعلّمك وأنت تستعملها.

وإن أردت أن تتعمق، ففي «المدير الأعمى» فصل عن الحساب البنكي للعلاقات وفصل عن الحوارات الصعبة بعنوان «الرقص في منطقة الخطر»، وهما جزء من كتاب أوسع عن فهم الناس وبناء الثقة. وتذكّر أن غرضك من الملاحظة ليس أن تفوز في الحوار، بل أن يتحسن العمل وتبقى العلاقة قادرة على حمل الحوار القادم.